Progressive BPM: Wie aus einem Kundenproblem ein Geschäftsmodell wird

Seit der Veröffentlichung meines Artikels zu Progressive BPM kommt in vielen Gesprächen früher oder später dieselbe Frage auf: Wie soll das denn konkret funktionieren? Diese Frage ist völlig berechtigt, denn ein neuer Begriff allein schafft noch kein neues Geschäft. Wenn Progressive BPM mehr sein soll als eine intellektuell reizvolle Perspektive auf Prozessmanagement, muss sich zeigen lassen, wie aus dieser Denkweise tatsächlich neue digitale Produkte, neue Geschäftsmodelle oder sogar neue Unternehmen entstehen können.

Interessanterweise wird die Frage nach dem „Wie“ häufig sehr schnell technisch interpretiert. Dann geht es um BPMN Process Engines, KI, Automatisierungsplattformen, Low-Code, Process Mining oder andere Werkzeuge. All das kann später eine wichtige Rolle spielen, aber es ist aus meiner Sicht nicht der richtige Anfang. Wer Progressive BPM mit der Toolfrage beginnt, landet sehr wahrscheinlich wieder dort, wo das klassische BPM ohnehin schon seit Jahren unterwegs ist: bei Modellierung, Optimierung, Automatisierung und Effizienzsteigerung bestehender Abläufe.

Der eigentliche Anfang liegt an einer anderen Stelle. Er liegt in der Fähigkeit, ein wiederkehrendes Problem so zu betrachten, dass daraus ein prozessbasiertes Nutzenversprechen entstehen kann. Genau hier entscheidet sich, ob wir lediglich vorhandene Abläufe verbessern oder ob wir aus Prozesskompetenz neues Geschäft entwickeln. Die zentrale Frage lautet also nicht zuerst, welches Tool wir einsetzen, sondern welches Problem am Markt so relevant, wiederkehrend und unangenehm ist, dass Kunden bereit wären, für eine gut geführte Lösung zu bezahlen.

Nehmen wir das Beispiel Altersvorsorge. Im Grunde wissen viele junge Menschen, dass sie sich frühzeitig darum kümmern sollten. Trotzdem passiert häufig wenig oder nichts, weil zwischen der abstrakten Einsicht und der konkreten Umsetzung ein langer, unsicherer und wenig attraktiver Weg liegt. Man muss verstehen, welche Rolle ein Girokonto, ein Depot, ein Broker, ETFs, Sparpläne, Kosten, Risiken, Rebalancing, steuerliche Fragen und später auch Entnahme- oder Auszahlungsstrategien spielen. Für Experten mag das alles überschaubar sein. Für viele Betroffene ist es jedoch ein fragmentierter, unangenehmer und mit Unsicherheit besetzter Prozess, den sie lieber vermeiden.

Genau hier wird es aus Sicht von Progressive BPM interessant. Man könnte natürlich noch einen Ratgeber schreiben oder ein weiteres Vergleichsportal anbieten. Man könnte aber auch überlegen, ob sich der gesamte Weg von der ersten Orientierung bis zur tatsächlichen Umsetzung als digitale Dienstleistung gestalten lässt. Dann besteht der Nutzen nicht mehr nur in Information, sondern darin, dass der Kunde Schritt für Schritt geführt wird, Entscheidungen vorbereitet werden, Dokumente erzeugt oder geprüft werden, notwendige Freigaben eingeholt werden, Umsetzungsschritte angestoßen werden und später eine laufende Betreuung oder Anpassung erfolgt.

An dieser Stelle wird sichtbar, was ich mit Progressive BPM meine. Der Prozess ist dann nicht mehr bloß interne Abwicklung im Hintergrund, sondern der Kern des Kundennutzens. Selbstverständlich ist damit noch kein vollständiges Geschäftsmodell beschrieben. Dazu gehört deutlich mehr: Man braucht eine klare Zielgruppe, ein Erlösmodell, eine Kostenstruktur, geeignete Partner, rechtliche Absicherung, Technologie, Vertrauen und Marktzugang. Aber der entscheidende Wertschöpfungskern ist erkennbar: Ein komplizierter, wiederkehrender und für den Kunden belastender Ablauf wird in eine ausführbare digitale Dienstleistung überführt.

Diesen gedanklichen Schritt habe ich in den letzten Monaten in sehr unterschiedlichen Kontexten durchgespielt, unter anderem für einen Juristen, einen Fußballverein, ein IT-Unternehmen, eine Logopädin und einen Fernsehsender. Auf den ersten Blick haben diese Beispiele wenig miteinander zu tun. Bei näherem Hinsehen tauchen aber immer wieder ähnliche Muster auf: Es gibt Expertenwissen, das für Kunden schwer zugänglich ist. Es gibt wiederkehrende Entscheidungen, Dokumente, Fristen, Regeln, Daten, Kommunikationsschritte und Ausführungslogiken. Und es gibt häufig eine erhebliche Lücke zwischen dem, was theoretisch möglich wäre, und dem, was Kunden tatsächlich selbst umsetzen.

Aus dieser Lücke können prozessbasierte Geschäftsmodelle entstehen. Nicht automatisch, nicht immer und schon gar nicht ohne Arbeit, aber deutlich häufiger, als viele heute vermuten. Genau darin liegt für mich der Reiz von Progressive BPM. Es geht nicht darum, alten Wein in neue Schläuche zu füllen oder das klassische Prozessmanagement etwas moderner zu verpacken. Es geht darum, Prozesskompetenz unternehmerisch zu nutzen und systematisch zu fragen, wo aus einem wiederkehrenden Problem ein ausführbarer digitaler Nutzen entstehen kann.

Mir ist in den letzten Diskussionen aufgefallen, dass gerade dieser erste Schritt vielen schwerfällt. Das ist auch verständlich, denn wer lange im klassischen BPM unterwegs war, denkt fast automatisch aus der Perspektive bestehender Organisationen heraus. Man schaut auf vorhandene Prozesse, Rollen, Systeme, Schnittstellen und Verbesserungsmöglichkeiten. Für Progressive BPM muss man den Blick jedoch drehen und vom Markt her denken: Welches Problem hat ein Kunde? Welche Unsicherheit möchte er loswerden? Welche Aufgabe möchte er nicht selbst übernehmen? Welcher Ablauf ist so mühsam, dass eine gut gemachte digitale Prozessdienstleistung echten Wert stiften würde?

Vielleicht liegt mir genau dieser Perspektivwechsel einfach. Mir fällt es jedenfalls vergleichsweise leicht, in sehr unterschiedlichen Branchen nach solchen prozessbasierten Geschäftsideen zu suchen. Das soll nicht überheblich klingen, sondern ist eher eine Beobachtung aus den letzten Monaten. Manche Menschen erkennen technische Architekturen schneller, andere erkennen Markenpotenziale, wieder andere erkennen Vertriebschancen. Ich sehe offenbar recht schnell, wo aus fragmentiertem Wissen, wiederkehrenden Aufgaben und ungelösten Kundenproblemen ein ausführbarer Prozess und daraus möglicherweise ein neues Geschäftsmodell entstehen kann.

Deshalb möchte ich an dieser Stelle ein sehr einfaches Angebot machen. Wenn ein Unternehmen, ein Unternehmer, ein Gründerteam, ein Influencer, ein Sachbuchautor, ein Webseitenbetreiber für Fachwissen oder auch ein Fachexperte den Gedanken von Progressive BPM spannend findet, aber nicht weiß, wo der Einstieg liegen könnte, denke ich gerne einmal mit. Kostenlos, ohne großes Beratungsprojekt und ohne monatelange Analyse. Mir geht es zunächst nur um einen fokussierten gedanklichen Sparringstermin, an dessen Ende im besten Fall eine erste Skizze steht: Welches Problem könnte relevant sein? Für wen entsteht Nutzen? Wie könnte der wertschöpfende Prozess aussehen? Was wäre ein erstes MVP? Und welche Erlöslogik könnte daraus entstehen?

Vielleicht zeigt sich in einem solchen Gespräch, dass aus der Idee nichts Tragfähiges wird. Auch das wäre ein Ergebnis. Vielleicht zeigt sich aber auch, dass in einem bisher eher lästigen oder unscheinbaren Ablauf der Kern eines neuen digitalen Produkts steckt. Genau diese Möglichkeit interessiert mich.

Denn wenn wir Progressive BPM ernst nehmen, dürfen wir Prozesse nicht länger nur als Mittel zur Optimierung bestehender Organisationen betrachten. Dann müssen wir anfangen, sie als Ausgangspunkt neuer Wertschöpfung zu verstehen. Nicht jedes Prozessproblem wird ein Geschäftsmodell. Aber ohne die Bereitschaft, genau danach zu suchen, werden wir auch keine neuen prozessbasierten Geschäftsmodelle finden.

Und genau hier beginnt für mich das eigentliche „Wie“ von Progressive BPM: nicht beim Tool, sondern bei der unternehmerischen Fähigkeit, in einem wiederkehrenden Problem den möglichen Kern eines neuen digitalen Geschäfts zu erkennen.

Der hier beschriebene Weg ist vor allem der Greenfield-Einstieg in Progressive BPM: Man startet mit einem ungelösten Kundenproblem und entwickelt daraus einen ausführbaren Prozess als möglichen Kern eines neuen digitalen Geschäftsmodells. Für bestehende Unternehmen gibt es zusätzlich noch andere Wege. Oft liegen prozessbasierte Geschäftsideen bereits im eigenen Unternehmen verborgen – in gewachsenen Abläufen, besonderen Fähigkeiten oder Prozessen, die im Zuge der KI-Revolution ohnehin neu gedacht werden müssen. Genau darum soll es im nächsten Schritt gehen.