Progressive BPM beginnt nicht immer auf der grünen Wiese

In meinem letzten Beitrag zu Progressive BPM habe ich beschrieben, wie aus einem Kundenproblem ein neues prozessbasiertes Geschäftsmodell entstehen kann. Der Ausgangspunkt war dort bewusst sehr einfach gewählt: Man schaut auf ein ungelöstes Problem am Markt, überlegt, welcher ausführbare Prozess dieses Problem für den Kunden lösen könnte, und prüft dann, ob daraus ein digitales Produkt, eine Dienstleistung oder vielleicht sogar ein neues Unternehmen entstehen kann.

Das ist aus meiner Sicht ein wichtiger Einstieg in Progressive BPM. Vielleicht sogar der reinste Einstieg, weil man dort zunächst nicht durch bestehende Strukturen, Systeme und Denkweisen begrenzt wird. Man beginnt tatsächlich auf der grünen Wiese.

Allerdings wäre es falsch, Progressive BPM nur auf diesen Greenfield-Ansatz zu reduzieren. Gerade bestehende Unternehmen verfügen häufig bereits über Prozesskompetenz, die viel wertvoller sein könnte, als sie selbst vermuten. Sie nutzen diese Kompetenz nur meist ausschließlich für sich selbst. Prozesse werden entwickelt, um das eigene Geschäft besser zu machen, schneller zu liefern, Qualität zu sichern, Kosten zu senken oder Komplexität zu beherrschen. Das ist nachvollziehbar, aber aus Sicht von Progressive BPM möglicherweise zu kurz gedacht.

Denn die interessante Frage lautet: Was ist, wenn ein Prozess, der intern ein echtes Problem löst, auch für andere Unternehmen nützlich wäre?

Ich habe diesen Gedanken schon vor vielen Jahren bei SAP erlebt. Kurz bevor ich das Unternehmen verlassen habe, haben wir ein Projekt abgewickelt, in dem Übersetzungsprojekte innerhalb der SAP über Prozesse zu koordinieren waren. Wenn also ein Geschäftsbericht, eine Benutzeroberfläche, ein Artikel, ein Blogbeitrag, ein Webinar-Transkript oder ein anderer Inhalt zu übersetzen war, mussten Prozesse gestartet werden, die die Beauftragung, Koordination, Qualitätssicherung und fristgerechte Lieferung der Übersetzungen organisierten.

SAP hat natürlich nicht alles selbst übersetzt, sondern mit einer sehr großen Zahl muttersprachlicher Übersetzerinnen und Übersetzer in den jeweiligen Zielländern zusammengearbeitet. Gerade dadurch wurde der Prozess aber besonders interessant. Es ging nicht nur um die Frage, wer welchen Text übersetzt. Es ging um Sprache, Fachlichkeit, Terminverbindlichkeit, Qualität, Nachverfolgung, Rollen, Eskalationen, Freigaben und die verlässliche Steuerung einer großen Zahl externer Beteiligter.

Damals war das zunächst ein interner Prozess. Rückblickend betrachtet ist es aber auch ein gutes Beispiel für einen Inside-out-Ansatz im Sinne von Progressive BPM. Denn viele international tätige Unternehmen haben vergleichbare Probleme. Sie müssen Inhalte in verschiedenen Sprachen, für unterschiedliche Zielgruppen und mit gleichbleibender Qualität bereitstellen. Die zugrunde liegende Prozesslösung hätte also nicht nur innerhalb der SAP Wert stiften können, sondern möglicherweise auch für andere Unternehmen.

Genau hier beginnt ein anderes Denken.

Ein Unternehmen fragt dann nicht mehr nur: Wie können wir unseren eigenen Übersetzungsprozess verbessern? Sondern zusätzlich: Könnte dieser Prozess selbst ein Produkt sein? Könnte man die dahinterliegende Prozesslogik so abstrahieren, standardisieren und technisch bereitstellen, dass andere Unternehmen sie ebenfalls nutzen können? Und wenn ja: Wäre daraus ein digitales Angebot, ein Prozessprodukt oder sogar ein eigenständiges Geschäftsmodell entstanden?

Das ist aus meiner Sicht ein zentraler Einstieg in Progressive BPM für bestehende Unternehmen. Man muss nicht immer mit einer völlig neuen Idee am Markt beginnen. Man kann auch im eigenen Prozessuniversum suchen. Dort liegen oft über Jahre gewachsene Lösungen für Probleme, die andere Unternehmen ebenfalls haben. Man muss sie nur aus der Logik der internen Nutzung herauslösen und unternehmerisch betrachten.

Ein ähnlicher Gedanke zeigt sich beim Prozess-Marktplatz in der Schweiz (siehe https://www.prozess-marktplatz.swiss/). Dort werden Prozesslösungen nicht nur für einen einzelnen Handwerksbetrieb gedacht, sondern so bereitgestellt, dass andere Unternehmen aus dem Handwerk davon profitieren können. Der entscheidende Gedanke ist dabei nicht die konkrete Plattform an sich, sondern das Muster dahinter: Ein Prozess, der in einem konkreten betrieblichen Umfeld entwickelt wurde, kann so aufbereitet werden, dass er für andere Betriebe ebenfalls nutzbar wird.

Damit verändert sich die Rolle des Prozesses. Er ist nicht mehr nur interne Organisationslogik, sondern wird zu einem wiederverwendbaren Angebot. Aus Prozesswissen wird ein Produkt. Aus einem Projekt wird etwas Skalierbares. Und genau diese Bewegung vom internen Prozess zum extern nutzbaren Prozessprodukt halte ich für eine der interessantesten Chancen von Progressive BPM.

Der zweite zusätzliche Einstieg ergibt sich aus der aktuellen KI-Revolution. Viele Unternehmen werden in den nächsten Jahren ohnehin gezwungen sein, zentrale Prozesse neu zu denken. Dabei gehe ich jetzt mal nicht von Prozessmanagern aus, die das schon immer gefordert haben, sondern weil KI plötzlich Dinge möglich macht, die bisher entweder zu teuer, zu langsam oder schlicht nicht praktikabel waren. Dokumente können anders ausgewertet, Kundenanfragen anders verstanden, Entscheidungen anders vorbereitet, Fälle anders priorisiert und Wissen anders verfügbar gemacht werden.

In solchen Situationen wird in vielen Unternehmen vermutlich wieder zuerst intern gedacht. Wie können wir mit KI unsere bestehenden Prozesse schneller machen (Stichwort: Effizienz)? Wie können wir Kosten senken? Wie können wir Bearbeitungszeiten reduzieren? Wie können wir unsere Mitarbeitenden entlasten?

Das sind alles richtige Fragen, aber es sind Fragen des „Classic BPM“. Aus Sicht von Progressive BPM fehlt eine weitere Frage:

Wenn wir diesen Prozess wegen KI ohnehin neu bauen, warum bauen wir ihn dann nur für uns selbst?

Ein Beispiel dafür habe ich in einem Podcast eine Podiumsdiskussion unter Teilnahme einer Allianz-Mitarbeiterin gehört. Dort wurde sinngemäß berichtet, dass die Bearbeitung von Belegen in der Tierversicherung durch den Einsatz von KI drastisch beschleunigt werden konnte. An die exakte Zahl möchte ich mich nicht klammern, aber die Größenordnung war beeindruckend: Aus einer Bearbeitungszeit von mehreren Tagen oder sogar Wochen wurden offenbar nur noch wenige Tage.

Für die Allianz ist das natürlich zunächst ein Wettbewerbsvorteil. Der Kunde reicht seinen Beleg ein und erhält deutlich schneller sein Geld. Das ist unmittelbar erlebbarer Nutzen. Genau solche Verbesserungen können im Markt einen Unterschied machen, zumindest für eine gewisse Zeit.

Aber dieser Vorteil wird vermutlich nicht ewig halten. Andere Versicherungen werden nachziehen. Sie werden ebenfalls KI einsetzen, ihre Prozesse umbauen und versuchen, ähnliche Bearbeitungszeiten zu erreichen. Am Ende wird aus dem Wettbewerbsvorteil ein neuer Standard.

Progressive BPM würde an dieser Stelle eine andere Frage stellen. Wenn ein Unternehmen einen solchen Prozess ohnehin neu entwickelt, warum denkt es ihn dann nicht von Anfang an so, dass er auch für andere Unternehmen nutzbar wäre? Warum entsteht daraus nicht ein Prozessprodukt für Versicherer, die ähnliche Beleg-, Prüf- oder Erstattungsprozesse haben? Warum wird der neu gebaute KI-gestützte Prozess nur als interner Effizienzgewinn betrachtet und nicht zusätzlich als mögliche Grundlage eines neuen Geschäftsmodells?

Natürlich ist das nicht immer möglich. Es gibt rechtliche Fragen, Datenschutz, Wettbewerb, Differenzierung, Haftung, Integration, branchenspezifische Besonderheiten und viele weitere Themen. Aber genau diese Prüfung ist der Punkt. Wer Prozesse im Zuge der KI-Revolution ohnehin neu denkt, sollte zumindest einmal ernsthaft fragen, ob daraus mehr entstehen kann als nur eine interne Verbesserung.

Damit ergeben sich aus meiner Sicht insgesamt (mindestens) drei Einstiege in Progressive BPM.

Der erste Einstieg ist der Greenfield-Ansatz. Man beginnt mit einem ungelösten Kundenproblem am Markt und entwickelt daraus einen ausführbaren Prozess als möglichen Kern eines neuen digitalen Geschäftsmodells. Das war der Schwerpunkt meines letzten Beitrags.

Der zweite Einstieg ist der Inside-out-Ansatz. Man schaut in das eigene Unternehmen und fragt, welche vorhandenen Prozesse, Fähigkeiten oder Problemlösungen auch für andere Unternehmen relevant sein könnten. Dort liegen vermutlich mehr Potenziale verborgen, als viele Unternehmen heute sehen.

Der dritte Einstieg ist der KI-Rebuild-Ansatz. Man nimmt Prozesse, die wegen KI ohnehin neu gestaltet werden, und prüft von Anfang an, ob die neue Prozesslösung nicht nur intern genutzt, sondern als Produkt, Dienstleistung oder Plattformangebot für andere verfügbar gemacht werden kann.

Diese drei Einstiege unterscheiden sich, aber sie haben denselben Kern. Es geht immer darum, Prozesskompetenz nicht nur zur Verbesserung des Bestehenden einzusetzen, sondern auf ihr Marktpotenzial hin zu betrachten. Genau darin liegt der Unterschied zwischen „Classic BPM“ und „Progressive BPM“.

Classic BPM fragt: Wie machen wir unsere Prozesse besser?

Progressive BPM fragt zusätzlich: Wo kann aus einem Prozess neues Geschäft entstehen?

Dieser Unterschied wirkt auf den ersten Blick klein. Tatsächlich verändert er aber die gesamte Perspektive. Wer so denkt, betrachtet Prozesse nicht mehr nur als interne Abläufe, sondern als mögliche Produkte. Nicht jede interne Prozesslösung wird dafür geeignet sein. Viele Prozesse sind zu spezifisch, zu stark mit der eigenen Organisation verwoben oder schlicht nicht wertvoll genug für andere. Aber einige Prozesse werden relevant sein. Und vermutlich werden es mehr sein, als Unternehmen heute vermuten.

Gerade Deutschland müsste diesen Gedanken ernst nehmen. Wir verfügen über enorme Prozesskompetenz in Unternehmen, Beratungen, Softwarehäusern, Hochschulen und in den Köpfen vieler Menschen, die seit Jahren Prozesse analysieren, modellieren, automatisieren und zum Laufen bringen. Bisher wird diese Kompetenz vor allem genutzt, um bestehende Organisationen effizienter zu machen. Das bleibt natürlich wichtig, aber es ist meiner Meinung nach nicht genug.

Die eigentliche Chance liegt darin, Prozesskompetenz als Ausgangspunkt neuer digitaler Wertschöpfung zu verstehen. Manchmal entsteht diese Wertschöpfung auf der grünen Wiese. Manchmal liegt sie bereits im eigenen Unternehmen verborgen. Und manchmal entsteht sie genau in dem Moment, in dem ein Prozess durch KI ohnehin neu gebaut werden muss.

Progressive BPM beginnt also nicht immer mit einer völlig neuen Idee. Manchmal beginnt es mit der Frage, ob wir das, was wir intern bereits gut können, endlich auch als neues Geschäft denken sollten.