Die Brücke vom Classic BPM zum Progressive BPM
Für BPM-Berater und Prozessverantwortliche, die aus wiederkehrenden Prozesslösungen mehr machen wollen als das nächste Projekt.
Ein vertrauter Ausgangspunkt
In meinem ersten Artikel zu Progressive BPM habe ich den Gegensatz zwischen Classic BPM und Progressive BPM bewusst deutlich herausgearbeitet. Die Reaktionen darauf haben mir gezeigt, dass gerade Menschen, die seit vielen Jahren professionell mit Prozessen arbeiten, den gedanklichen Sprung zum Progressive BPM als sehr groß empfinden. Das ist nachvollziehbar, denn BPM-Berater und Prozessverantwortliche bewegen sich naturgemäß zunächst in bestehenden Organisationen, ihren Abläufen, Systemen und konkreten Verbesserungsaufgaben.
Dieser Beitrag richtet sich deshalb ganz bewusst an genau diese Gruppe: an Beraterinnen und Berater, die Prozessprobleme ihrer Kunden lösen, und an Prozessverantwortliche, die in ihren Unternehmen Abläufe gestalten, automatisieren und weiterentwickeln. Progressive BPM verlangt von ihnen nicht, das bisherige Wissen über Bord zu werfen. Vielmehr kann genau diese Erfahrung zum Ausgangspunkt für etwas Neues werden.
Klassisches Prozessmanagement löst seit vielen Jahren relevante Probleme. Prozesse werden analysiert, modelliert, verbessert, automatisiert und stabilisiert. Unternehmen werden dadurch effizienter, transparenter und besser steuerbar. In der Praxis folgt diese Arbeit allerdings häufig einer Projektlogik: Ein konkretes Problem wird identifiziert, ein Projekt gestartet, eine Lösung für den jeweiligen Kunden entwickelt und implementiert, und anschließend beginnt das nächste Projekt.
Das ist wertvoll und wird auch künftig gebraucht. Interessant wird es jedoch in dem Moment, in dem man sich fragt, ob die entwickelte Prozesslösung wirklich nur für diesen einen Kunden relevant ist. Genau dort beginnt für mich die Brücke zum Progressive BPM.
Kann aus der Prozesslösung ein Produkt werden?
Viele Prozessprobleme sind keineswegs einmalig. Lieferanten-Onboarding, Reklamationen, Vertragsprüfungen, Compliance-Anfragen, Fördermittelprozesse, Schadensbearbeitung, Genehmigungen, Dokumentationspflichten oder Kundenservice-Prozesse treten in ähnlicher Form in sehr vielen Unternehmen auf. Natürlich unterscheiden sich Systeme, Daten, Rollen und organisatorische Details. Das eigentliche fachliche Problem ist aber oft erstaunlich ähnlich.
Damit verändert sich die wirtschaftliche Frage. Im Projektgeschäft wird eine Lösung für einen Kunden entwickelt und anschließend beim nächsten Kunden erneut angepasst. Im Produktgeschäft wird geprüft, welcher fachliche Kern wiederverwendbar ist, welche Varianten konfigurierbar gemacht werden können und wie aus dem einmal entwickelten Wissen ein skalierbares Angebot entsteht.
Für Progressive BPM ist genau dieser Schritt entscheidend. Classic BPM erzeugt Prozesskompetenz. Progressive BPM prüft, ob diese Kompetenz über den ursprünglichen Anwendungsfall hinaus wirtschaftlich verwertet werden kann.
Viele BPM-Berater sind diesem Gedanken näher, als sie vermuten
Gute BPM-Berater nutzen erfolgreiche Lösungsansätze schon heute mehrfach. Was sich bei einem Kunden bewährt hat, wird beim nächsten Kunden erneut eingebracht, angepasst und verbessert. Wer über viele Projekte hinweg immer wieder auf dasselbe Problem stößt, verfügt damit bereits über ein sehr wertvolles Marktsignal. Offensichtlich gibt es eine wiederkehrende Nachfrage, und möglicherweise steckt in der bisherigen Beratungsleistung bereits der Kern eines zukünftigen Prozessprodukts.
Genau hier besitzen BPM-Berater einen Vorteil, den klassische Softwareanbieter häufig nicht haben. Sie sehen über viele Organisationen hinweg, welche Probleme tatsächlich auftreten, wo Unternehmen regelmäßig Zeit verlieren, welche Sonderfälle immer wieder Schwierigkeiten bereiten und welche Lösungen sich in der Praxis bewährt haben. Prozessverantwortliche in Unternehmen haben einen ähnlichen Vorteil aus einer anderen Perspektive: Sie kennen die fachliche Tiefe ihrer eigenen Abläufe, wissen, wo wirkliche Komplexität liegt, und können beurteilen, welche Lösungen im Alltag tragen.
Damit ist der Schritt zum Progressive BPM keineswegs so weit entfernt, wie es zunächst erscheinen mag. Die vorhandene Erfahrung bleibt vollständig relevant. Lediglich die wirtschaftliche Perspektive verändert sich: Aus der Frage, wie ein Prozessproblem für einen Kunden oder das eigene Unternehmen gelöst werden kann, wird zusätzlich die Frage, ob diese Lösung auch für viele andere Kunden einen eigenständigen Wert besitzt.
Aus Prozesswissen wird ein digitales Produkt
Ein Prozessprodukt ist mehr als ein Template, ein BPMN-Modell oder eine Sammlung von Best Practices. Erst die ausführbare Umsetzung macht aus Prozesswissen ein digitales Angebot. Eine solche Lösung nimmt Fälle an, führt Nutzer durch den Ablauf, fragt Informationen ab, bindet Systeme ein, bereitet Entscheidungen vor, erzeugt Dokumente, verteilt Aufgaben, dokumentiert Ergebnisse und hält den Bearbeitungsstand transparent.
Die wirtschaftliche Logik verändert sich dadurch erheblich. Im klassischen Beratungsprojekt wird im Wesentlichen Zeit und individuelle Umsetzungsleistung verkauft. Ein Prozessprodukt verkauft dagegen wiederverwendbaren Nutzen. Damit entsteht aus derselben Prozesskompetenz eine zusätzliche Möglichkeit, Geld zu verdienen.
Natürlich führt dieser Weg zunächst vor allem zu B2B-Geschäftsmodellen. Die Lösung wird bei anderen Unternehmen eingesetzt und muss noch keine breite Akzeptanz am Endkundenmarkt erzeugen. Gerade deshalb eignet sich dieser Weg so gut als Brücke: Wer im Classic BPM zu Hause ist, kann lernen, Prozesswissen nicht nur als Projektleistung, sondern als wiederverwendbares Produkt zu denken, ohne dafür die vertraute fachliche Welt verlassen zu müssen.
Zwei Wege für Berater und Prozessverantwortliche
Für BPM-Berater liegt eine erste Möglichkeit darin, eine wiederkehrend nachgefragte Prozesslösung selbst zu einem Produkt weiterzuentwickeln, entweder mit eigener technischer Kompetenz oder gemeinsam mit einem Umsetzungspartner. Wer regelmäßig dasselbe Problem löst, kann prüfen, ob sich aus der bisherigen Projektleistung ein standardisierter fachlicher Kern herauslösen lässt.
Eine zweite Möglichkeit entsteht gemeinsam mit einem Kunden. Wenn in einem Projekt eine besonders starke Lösung entwickelt wurde und das zugrunde liegende Problem auch bei anderen Unternehmen auftritt, kann daraus ein gemeinsames Produkt, ein Joint Venture, ein Corporate Startup oder eine
Ausgründung entstehen. Der bisherige Kunde bringt Fachwissen, Anwendungsrealität und häufig auch erste Referenzen ein; der Berater steuert Prozesskompetenz, Produktisierung und gegebenenfalls weitere Marktkenntnis bei.
Für Prozessverantwortliche in etablierten Unternehmen gilt im Grunde dasselbe. Auch sie sollten sich bei besonders guten internen Lösungen fragen, ob der Nutzen wirklich auf die eigene Organisation beschränkt ist. Genau diese Inside-out-Perspektive ist einer der einfachsten Einstiege in Progressive BPM.
Nicht jede gute Prozesslösung taugt als Produkt
An dieser Stelle beginnt allerdings die eigentliche Arbeit. Viele Berater und Prozessverantwortliche erkennen zwar interessante Ideen, können aber nur schwer einschätzen, ob daraus tatsächlich ein tragfähiges Produkt oder Geschäftsmodell entstehen kann. Eine gute interne Lösung ist noch kein Marktangebot, und eine mehrfach eingesetzte Beratungsleistung ist noch kein skalierbares Produkt.
Für eine erste Einschätzung helfen einige recht einfache Fragen:
Haben viele Unternehmen ein vergleichbares Problem?
Ist dieses Problem relevant genug, dass dafür Geld ausgegeben wird?
Lässt sich der fachliche Kern ausreichend standardisieren?
Können Varianten konfiguriert werden, anstatt für jeden Kunden neu zu programmieren?
Ist eine sichere, stabile und nachvollziehbare Ausführung möglich?
Lässt sich der Nutzen messen?
Kann die Lösung mit vertretbarem Aufwand bei unterschiedlichen Kunden eingesetzt werden?
Erst wenn diese Fragen überzeugend beantwortet werden können, lohnt sich der nächste Schritt. Dann muss aus der Prozessidee ein echtes Produktkonzept werden: Zielkunden, Nutzenversprechen, Erlösmodell, Vertrieb, Partner, rechtliche Rahmenbedingungen, technische Architektur und ein realistischer Weg zu einem ersten MVP. Genau an dieser Stelle endet häufig die vertraute BPM-Welt und beginnt unternehmerische Produktentwicklung.
Warum der prozessgesteuerte Ansatz die Skalierung ermöglicht
Damit aus einer Prozesslösung ein marktfähiges Produkt werden kann, reicht eine beliebige technische Umsetzung nicht aus. Ein Prozessprodukt soll bei verschiedenen Kunden eingesetzt werden können, obwohl diese unterschiedliche IT-Systeme, Schnittstellen, Datenbanken und organisatorische Rahmenbedingungen besitzen. Deshalb ist die Architektur entscheidend.
Im „Prozessgesteuerten Ansatz“ werden Fachprozesse und Integrationsprozesse konsequent getrennt. Der Fachprozess enthält die eigentliche fachliche Ablauflogik: Welche Schritte sind erforderlich, welche Entscheidungen werden getroffen, welche Rollen sind beteiligt und welche Ergebnisse müssen entstehen? Die Integrationsprozesse kümmern sich um die jeweilige technische Umgebung des Kunden, also um Systeme, Datenstrukturen, Schnittstellen und andere technische Besonderheiten.
Diese Trennung schafft die Voraussetzung dafür, dass der fachliche Kern stabil bleibt, während die kundenspezifische Integration separat angepasst werden kann. Ohne diese Trennung entsteht sehr schnell wieder ein individuelles Projekt. Mit ihr lässt sich eine Lösung deutlich schneller bei verschiedenen Kunden einsetzen, und genau damit wird aus einer guten Prozesslösung überhaupt erst ein skalierbares Prozessprodukt.
Die eigentliche Brücke
Der Wechsel von Classic BPM zu Progressive BPM ist damit weniger radikal, als meine erste Gegenüberstellung vielleicht vermuten ließ. Classic BPM erkennt und löst Prozessprobleme und erzeugt dabei wertvolle Prozesskompetenz. Progressive BPM nimmt diese Kompetenz auf und prüft, ob sich daraus wiederverwendbare, skalierbare und marktfähige Prozessprodukte entwickeln lassen.
Für BPM-Berater und Prozessverantwortliche bedeutet das: Sie müssen ihre bisherige Erfahrung nicht verlassen. Sie müssen lernen, sie zusätzlich unternehmerisch zu betrachten. Manche Projekte werden weiterhin Projekte bleiben. Andere enthalten möglicherweise bereits den Prototyp eines Produkts. Entscheidend ist, diese Fälle zu erkennen und aus einer fachlich guten Lösung ein tragfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln.
Die Kurzformel lautet für mich deshalb weiterhin:
Classic BPM löst Prozessprobleme. Progressive BPM macht daraus Business.
Und wenn die Idee da ist, aber der Weg zum Geschäft noch unklar bleibt?
Genau diese Situation begegnet mir inzwischen häufig. Berater oder Prozessverantwortliche sehen eine interessante Prozessidee, können aber nicht sicher beurteilen, ob sie sich als Produkt eignet, wie groß der mögliche Markt ist oder auf welchem Weg sich daraus ein Geschäft entwickeln lässt. Das ist verständlich, denn Produktisierung, Geschäftsmodellentwicklung, Marktvalidierung und Gründung gehören üblicherweise nicht zum Werkzeugkasten des klassischen BPM.
Für genau diesen Übergang gibt es die Procubator AG. Wir unterstützen dabei, Prozessideen zunächst kritisch auf ihr wirtschaftliches Potenzial zu prüfen und anschließend, wenn die Voraussetzungen stimmen, aus einer fachlichen Lösung ein konkretes Produkt- und Geschäftsmodell zu entwickeln. Dazu gehören unter anderem die Auswahl geeigneter Zielkunden, die Schärfung des Nutzenversprechens, die Frage nach einem tragfähigen Erlösmodell, die Definition eines MVP und die Entscheidung, in welcher organisatorischen Form das neue Geschäft umgesetzt werden sollte.
Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, aus jeder Prozessidee zwanghaft ein Produkt zu machen. Viel wichtiger ist eine frühe, nüchterne Entscheidung darüber, welche Ideen genügend Potenzial besitzen und welche besser im Projektgeschäft bleiben. Wenn allerdings eine wiederkehrende Prozesslösung erkennbar einen breiten Nutzen stiftet, sollte die Chance auf ein eigenständiges digitales Geschäft nicht daran scheitern, dass der nächste Schritt außerhalb der vertrauten BPM-Welt liegt.
Genau dort soll Procubator die Brücke vervollständigen: von der guten Prozessidee über die Produktisierung bis zu einem marktfähigen Geschäftsmodell.