Progressive BPM – Warum Prozessmanagement neu gedacht werden muss

Prozesse sind das neue Business.

Berücksichtigt man die enorme Bedeutung von Prozessen für die weltweite Wirtschaft – schließlich könnte ohne Prozesse weder ein Produkt hergestellt noch eine Dienstleistung erbracht werden –, müsste Business Process Management (BPM) eigentlich zu den strategisch wichtigsten Managementdisziplinen überhaupt zählen. Tatsächlich ist jedoch das Gegenteil der Fall.

Seit Jahrzehnten gelingt es dem Prozessmanagement nicht, seine fachliche Nische zu verlassen. Trotz unzähliger Initiativen und neuer Anläufe hat es BPM – abgesehen von einem vergleichsweise kleinen Kreis von Prozessbegeisterten – nie geschafft, den Mainstream zu erobern oder sich als strategische Managementdisziplin zu etablieren.

Genau darin liegt das eigentliche Paradoxon: Obwohl Prozesse die Grundlage nahezu jeder wirtschaftlichen Wertschöpfung bilden, spielt das Prozessmanagement sowohl in Unternehmen als auch in der akademischen Welt bis heute häufig nur eine Nebenrolle. Betrachtet man diese Diskrepanz näher, ist das eigentlich ein Skandal.

Die Frage, warum das so ist, erscheint daher mehr als berechtigt. Ich könnte hier unzählige Gründe anführen, doch ein Punkt scheint für mich herauszustechen: Relevanz! Offensichtlich ist der Einsatz von Prozessen und deren Automatisierung für Unternehmen nicht relevant genug. Es gibt immer etwas Dringlicheres, so dass das Wichtige unterbleibt.

Nicht ganz unerheblich dürfte dies mit dem aktuellen Einsatz von Prozessen zusammenhängen – nämlich zur Digitalisierung. Digitalisierung konzentriert sich, im Gegensatz zur digitalen Transformation, primär auf Kostenreduktion und Effizienzsteigerung. Wesentlich relevanter und zukunftsträchtiger ist es jedoch, neues Geld zu verdienen und neue Märkte zu erschließen – genau das ist typisch für die digitale Transformation (siehe hierzu auch meinen Artikel zum Vergleich zwischen Digitalisierung und digitaler Transformation).

Und genau hier liegt der Schlüssel, um dem Prozessmanagement die notwendige Relevanz zu verschaffen: über die Umsetzung neuer, rein digitaler Geschäftsmodelle mittels automatisierter Prozesse. In diesem Zusammenhang wird die aktuell gehypte Künstliche Intelligenz sicherlich viele Aufgaben übernehmen und neue Möglichkeiten eröffnen. Ihren wirtschaftlichen Nutzen entfaltet die KI jedoch erst dann, wenn sie in stabile, sichere und nachvollziehbare Geschäftsprozesse eingebettet wird. Gerade deshalb stellt die KI-Revolution Unternehmen heute vor eine strategische Richtungsentscheidung. Die entscheidende Frage lautet nicht mehr nur, wie sich mit KI bestehende Prozesse effizienter gestalten und Kosten senken lassen. Mindestens genauso wichtig ist die Frage, wie KI dazu genutzt werden kann, völlig neue Wertschöpfung und neue Geschäftsmodelle zu schaffen. Die Weichen hierfür werden nicht irgendwann gestellt – sie werden genau jetzt gestellt. Prozesse rücken damit in den Mittelpunkt der digitalen Transformation, weil genau dort, in den Prozessen, die eigentliche Wertschöpfung stattfindet.

Wenn Prozesse diese neue, höchst relevante Rolle einnehmen sollen, muss sich allerdings unser gesamtes Denken signifikant ändern. Die bisherige Literatur zum Prozessmanagement hilft an dieser Stelle nur bedingt weiter – so frustrierend das für viele auch sein mag.

Was wir heute üblicherweise unter Business Process Management verstehen, bezeichne ich im Folgenden bewusst als „Classic BPM“. Dies tue ich nicht, weil dieses klassische BPM falsch oder überflüssig wäre. Es adressiert nur einen anderen Problemraum: die Verbesserung, Stabilisierung und Steuerung bestehender Unternehmen und ihrer bestehenden Prozesse. Genau dafür wird es auch weiterhin seine Berechtigung haben.

Für die digitale Transformation reicht diese Perspektive jedoch nicht mehr aus. Wenn Prozesse nicht länger nur bestehende Abläufe unterstützen, sondern selbst zur Grundlage neuer digitaler Geschäftsmodelle werden, müssen wir Prozessmanagement neu denken. Aus dieser Überlegung heraus entsteht eine neue eigenständige Disziplin des Prozessmanagements, die ich im Folgenden als „Progressive BPM“ bezeichne.

Doch wie sieht dieses „Progressive BPM“ konkret aus, wie lässt es sich charakterisieren und worin unterscheidet es sich vom klassischen Prozessmanagement? Dazu bemühe ich im Folgenden eine Gegenüberstellung zwischen „Classic BPM“ und „Progressive BPM“, die die Unterschiede sichtbar machen soll. Dabei geht es ausdrücklich nicht um akademische Feinheiten oder methodische Detaildiskussionen, sondern um die grundsätzliche Stoßrichtung beider Denkweisen. Während das „Classic BPM“ primär auf die Optimierung bestehender Unternehmen (und dort auf die lokale Optimierung existierender Prozesse) ausgerichtet ist, versteht sich „Progressive BPM“ als Ansatz zur Gestaltung neuer digitaler Wertschöpfungssysteme.

Classic BPM

• „B“ steht für bestehendes Business verwalten

• Prozesse unterstützen das Geschäft

• Fokus auf interne Prozesse

• Optimierung bestehender Strukturen

• Digitalisierung

• Kostenreduktion und Effizienz

• Evolutionär

• Verteidigungswaffe

• Stabilität und Kontrolle

• Umsetzung in der Regel über interne IT

• Prozesse als operative Unterstützung

• Vergangenheits- und bestandsorientiert

• Ziel: Bestehendes verbessern

Progressive BPM

• „B“ steht für neues Business generieren

• Prozesse sind das Geschäft

• Fokus auf externe, marktaktive Prozesse

• Generierung neuer Märkte und Gestaltung neuer Geschäftsmodelle

• Digitale Transformation

• Wertschöpfung und Wachstum

• Disruptiv

• Angriffswaffe

• Geschwindigkeit und Lernfähigkeit

• Umsetzung über Startups bzw. neue Organisationen

• Prozesse als strategischer Kern

• Zukunfts- und chancenorientiert

• Ziel: Bestehendes verbessern

• Ziel: Neues erschaffen

Die Tabelle zeigt bereits sehr deutlich, dass es hier nicht um eine kleine Weiterentwicklung des klassischen BPM geht. Vielmehr verändert sich die Rolle von Prozessen fundamental. Prozesse werden vom Mittel zur Effizienzsteigerung zum eigentlichen Instrument der Wertschöpfung und Marktgestaltung. Genau daraus entsteht die enorme strategische Relevanz von „Progressive BPM“.

Natürlich könnte man nun jeden einzelnen Punkt der Tabelle ausführlich diskutieren und akademisch herleiten. Doch genau das würde am eigentlichen Problem vorbeigehen. Es geht hier nicht darum, ein weiteres theoretisches BPM-Framework zu entwickeln, sondern darum, einen fundamentalen Wandel sichtbar zu machen. Die Tabelle soll daher vor allem Denkanstöße liefern und die neue Stoßrichtung von „Progressive BPM“ verdeutlichen. Einige Punkte verdienen allerdings eine nähere Betrachtung, da sich an ihnen besonders gut erkennen lässt, warum das klassische Prozessmanagement zunehmend an Relevanz verliert – und warum ein anderes BPM notwendig wird.

Prozesse sind das neue Business

Der vermutlich wichtigste Unterschied zwischen „Classic BPM“ und „Progressive BPM“ liegt im Verständnis der Rolle von Prozessen. Im klassischen BPM unterstützen Prozesse das traditionelle Geschäft. Sie sorgen dafür, dass bestehende Produkte effizient hergestellt oder bestehende Dienstleistungen effizient erbracht werden können. Prozesse sind dort Mittel zum Zweck.

Im „Progressive BPM“ verändert sich diese Sichtweise fundamental. Prozesse sind nicht länger nur Unterstützung, sie werden selbst zum Geschäft. Moderne digitale Unternehmen bestehen im Kern aus hochgradig automatisierten Prozessen. Plattformunternehmen wie Amazon, Uber oder Airbnb besitzen ihre Marktmacht nicht primär wegen einzelner Produkte, sondern wegen ihrer überlegenen Prozessarchitektur. Die Prozesse sind dort das eigentliche Geschäftsmodell.

Damit verändert sich auch die strategische Bedeutung des Prozessmanagements vollständig. BPM wandert aus der operativen Nische ins Zentrum der Unternehmensstrategie.

Digitalisierung reicht nicht aus

Ein weiterer zentraler Punkt betrifft den Unterschied zwischen Digitalisierung und digitaler Transformation. Das klassische BPM ist historisch eng mit der Digitalisierung verbunden. Prozesse werden automatisiert, um Kosten zu reduzieren, Fehler zu vermeiden und Effizienz zu steigern. Dagegen ist grundsätzlich nichts einzuwenden – nur reicht das heute schlicht nicht mehr aus.

Denn Effizienz allein erzeugt noch keine Zukunft. Unternehmen gewinnen heute nicht dadurch, dass sie bestehende Prozesse beispielsweise schneller machen, sondern dadurch, dass sie völlig neue digitale Wertschöpfungsmechanismen erschaffen. Genau dort setzt „Progressive BPM“ an. Prozesse dienen nicht mehr primär dazu, bestehende Unternehmen effizienter zu machen, sondern dazu, neue digitale Geschäftsmodelle überhaupt erst zu ermöglichen.

Das Ziel verschiebt sich damit von Kostenreduktion hin zu Innovation und neuer bzw. zusätzlicher Wertschöpfung.

Von internen zu externen Prozessen

Das klassische Prozessmanagement fokussiert sich überwiegend auf interne Prozesse: ERP-Abläufe, Genehmigungsworkflows, Backoffice-Optimierung oder interne Compliance-Prozesse. Genau dort liegt allerdings auch das Relevanzproblem des klassischen BPM. Interne Optimierung erzeugt nur begrenzte strategische Wirkung.

„Progressive BPM“ verschiebt den Fokus dagegen auf externe Prozesse – also auf Prozesse, die direkt am Markt wirken. Dazu gehören beispielsweise digitale Plattformprozesse, KI-gestützte Kundeninteraktionen, datengetriebene Serviceprozesse oder vollständig digitale Wertschöpfungsketten (man denke an Uber, Airbnb, SwitchUp oder Flightright als konkrete Beispiele).

Der entscheidende Unterschied besteht darin, dass diese Prozesse nicht mehr nur innerhalb des Unternehmens stattfinden, sondern marktaktiv sind, d.h. permanent mit Kunden, Märkten und Partnern interagieren. Prozesse werden dadurch zu dynamischen Marktsystemen.

Geschwindigkeit schlägt Stabilität

Das klassische BPM entstand in einer Zeit, in der Stabilität, Standardisierung und Kontrolle zentrale Erfolgsfaktoren waren. Genau deshalb dominieren dort Governance, Modellierungsvorgaben und langfristig stabile Prozesslandschaften.

Im Zeitalter der digitalen Transformation verschieben sich die Prioritäten jedoch signifikant. Heute gewinnt häufig nicht mehr das stabilste Unternehmen, sondern das lern- und anpassungsfähigste. Geschwindigkeit, Adaptionsfähigkeit und kurze Feedbackzyklen werden wichtiger als perfekte Prozessstabilität. Hinzu kommt die Fähigkeit, Prozessideen schnell und ohne riesiges Investment direkt im Markt zu verproben.

„Progressive BPM“ versteht Prozesse daher nicht mehr als starre Strukturen, sondern als lernende Systeme. Prozesse müssen sich permanent verändern können, weil sich Märkte permanent verändern.

BPM wird zur strategischen Disziplin

Die vielleicht größte Veränderung betrifft letztlich die Rolle des BPM selbst. Klassisches BPM wird in vielen Unternehmen bis heute primär als operative oder technische Disziplin verstanden. Genau deshalb bleibt es oft auf die Relevanz in den Fachabteilungen beschränkt oder in der internen IT hängen.

„Progressive BPM“ hebt Prozessmanagement dagegen auf die Ebene der Unternehmensstrategie. Denn wenn Prozesse selbst zur zentralen Wertschöpfungslogik digitaler Unternehmen werden, entscheidet ihre Gestaltung unmittelbar über Wettbewerbsfähigkeit, Innovation und Marktposition.

BPM ist damit nicht länger nur Prozessoptimierung. Es wird zum Instrument der aktiven Zukunftsgestaltung.

Genau an dieser Stelle zeigt sich allerdings ein weiteres fundamentales Problem klassischer Unternehmen: Die Umsetzung eines solchen „Progressive BPM“ kann in der Regel nicht aus der bestehenden internen IT heraus erfolgen. Die interne IT ist fast immer vollständig mit dem Tagesgeschäft ausgelastet – mit Betrieb, Wartung, Integration, Sicherheit, Compliance und den endlosen Anforderungen bestehender Systeme. Dort fehlen nicht nur die Kapazitäten, sondern häufig auch Geschwindigkeit, Risikobereitschaft und vor allem Freiheitsgrade in Fachbereich und IT, um radikal neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Deshalb entsteht echtes „Progressive BPM“ typischerweise außerhalb bestehender Unternehmensstrukturen – über Startups, eigenständige digitale Einheiten oder völlig neue Organisationen. Genau dort können Prozesse von Beginn an konsequent digital, automatisiert und marktorientiert gedacht werden, ohne dabei Rücksicht auf gewachsene Altstrukturen nehmen zu müssen.

Das ist möglicherweise die unbequemste Erkenntnis überhaupt: Die nächste Generation des Prozessmanagements entsteht vermutlich nicht innerhalb der klassischen BPM-Welt, sondern außerhalb von ihr.

Fazit

Diese Gegenüberstellung macht eines sehr deutlich: Das bisherige BPM-Wissen, die bisherige BPM-Ausbildung und auch der bisherige Einsatz des klassischen BPM in Unternehmen verlieren in der Welt der digitalen Transformation zunehmend an Bedeutung. Das mag hart klingen, ist aber letztlich die logische Konsequenz daraus, dass sich die Rolle von Prozessen fundamental verändert hat. Prozesse dienen heute nicht mehr nur der Optimierung bestehender Strukturen – sie werden selbst zur Grundlage neuer Wertschöpfung.

Folglich brauchen wir einen Neuanfang. Dabei sehe ich diesen Neuanfang nicht im Sinne einer kleinen methodischen Weiterentwicklung des bestehenden BPM, sondern im Sinne eines neuen Denkens: Wie verdiene ich über Prozesse neues Geld? Genau darin liegt vermutlich die eigentliche Herausforderung. Denn wir sprechen hier nicht einfach über neue Werkzeuge, neue Modellierungssprachen oder neue Automatisierungsplattformen. Wir sprechen über eine vollständig neue Sichtweise auf Prozesse, Unternehmen und Wertschöpfung. Es ist ein Paradigmenwechsel.

Und genau an dieser Stelle entstand für mich die Idee eines „Progressive BPM“.

Warum „Progressive BPM“? Der Begriff „progressive“ ist bewusst gewählt. Inspiriert wurde er unter anderem durch den „Progressive Rock“, der Ende der 1960er- und Anfang der 1970er-Jahre bewusst mit den Konventionen der damaligen Musik brach. Progressive Rock stand für Experimentierfreude, für überschäumende Kreativität, für neue, überraschende Strukturen, für das Überschreiten bestehender Grenzen und für die Verbindung unterschiedlichster Einflüsse zu etwas völlig Neuem.

Der Begriff „progressive“ ist dabei ausdrücklich nicht politisch zu verstehen. Er beschreibt vielmehr den bewussten Aufbruch zu einer neuen Denkweise, den Mut, bestehende Konventionen zu hinterfragen und neue Wege zu gehen. Genau in diesem Sinne lehnt sich „Progressive BPM“ an den Geist des Progressive Rock an.

Denn: Es ist dieser Spirit, der dem klassischen BPM heute weitestgehend fehlt.

Übrigens bedeutet „Progressive BPM“ keineswegs, dass das klassische BPM verschwinden oder ersetzt werden soll. Auch hier lohnt sich der Blick auf die Namensgebung: So wie der Progressive Rock die bestehenden Musikrichtungen nicht verdrängt hat, wird auch das „Progressive BPM“ das „Classic BPM“ nicht ablösen.

Denn die Wirtschaft der Zukunft wird selbstverständlich nicht ausschließlich aus digitalen Plattformen, KI-Unternehmen und neuen datengetriebenen Geschäftsmodellen bestehen. Auch künftig werden Unternehmen physische Produkte entwickeln, herstellen und vertreiben. Auch klassische Dienstleistungen werden weiterhin erbracht werden. Und selbstverständlich wird dort auch weiterhin klassisches Prozessmanagement benötigt, um Qualität, Effizienz und Stabilität sicherzustellen.

„Progressive BPM“ versteht sich daher nicht als Ersatz des klassischen BPM. Vielmehr spannt es eine neue Ebene des Prozessmanagements auf. Es erweitert den Blick auf Prozesse um eine Perspektive, die bislang weitgehend fehlt: Prozesse als Grundlage neuer Geschäftsmodelle, neuer Wertschöpfung und neuer Märkte.

Der entscheidende Unterschied besteht darin, dass sich die strategischen Wettbewerbsvorteile vieler Unternehmen zunehmend in Richtung Prozess-, Daten- und Plattformlogik verschieben. Genau für diese neue Realitätbenötigt die Wirtschaft ein erweitertes Prozessverständnis – und damit ein „Progressive BPM“.

„Progressive BPM“ steht deshalb für:

• das bewusste Brechen mit bestehenden Denk- und Prozesskonventionen,

• die Entfaltung neuer kreativer Möglichkeiten digitaler Wertschöpfung,

• eine neue Aufbruchsstimmung rund um Prozesse,

• die konsequente Ausrichtung auf Zukunft statt Verwaltung der Vergangenheit

• und letztlich für die Erkenntnis, dass Prozesse selbst zur zentralen Innovationskraft moderner Unternehmen werden.

Vielleicht ist „Progressive BPM“ am Ende gar keine klassische BPM-Disziplin mehr. Vielleicht ist es vielmehr der Versuch, Prozesse endlich dorthin zu bringen, wo sie eigentlich schon immer hingehört hätten: ins Zentrum unternehmerischer Wertschöpfung und strategischer Zukunftsgestaltung.

Die Idee des „Progressive BPM“ versteht sich dabei ausdrücklich nicht als fertige Theorie oder abgeschlossenes Framework. Im Gegenteil: Sie soll eine Diskussion eröffnen. Denn wenn Prozesse tatsächlich die Grundlage der nächsten Generation digitaler Unternehmen bilden, dann stehen wir hier vermutlich erst ganz am Anfang einer wesentlich größeren Entwicklung.

Vielleicht beginnt die eigentliche Geschichte des BPM erst jetzt.